Beheersen
Het maken van machines droeg bij aan het idee dat de wereld als voorspelbaar en beheersbaar apparaat functioneert. Die gedachte vinden we terug in uitdrukkingen als “maakbare samenleving”, een “beheersbare organisatie”, en een “geleide economie”.
De beheersingsgedachte is voor veel managers en bestuurders een motief om kil cynisme aan de dag te leggen en hun medemensen zo onbeschoft mogelijk te behandelen. Zij zijn immers “de baas” en hebben de zaak “in de hand”. Mannen hebben daar trouwens meer last van dan vrouwen en gelovige mensen vertonen deze “illusie van controle” gemiddeld gesproken vaker dan agnosten of atheïsten.
Het woord “illusie” is hier op zijn plaats. Veel systemen functioneren in de werkelijkheid niet op basis van regeltjes en zijn evenmin via regels beheersbaar. De rijksoverheid smijt naar schatting per jaar vijftig miljard EUR weg aan zinledige activiteiten en beleidsnota’s die op niemand indruk maken.
Over de manier waarop je organisaties zou kunnen organiseren bestaat interessante literatuur, bijvoorbeeld van Ricardo Semler en D. Quinn Mills. Essentieel in bedrijven is dat mensen het naar hun zin hebben in hun werk, dat zij in de gaten hebben wat er in hun omgeving aan de hand is, dat zij een gevoel ontwikkelen voor wat de markt “wil” en dat zij tevens de mogelijkheid hebben veranderingen door te voeren. Dat kan alleen als een hiërarchische organisatie met een loodzware quasi-beheersende top wordt vervangen door een kleinere “plat” georganiseerde clubjes met grote verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Als je het bedrijf goed wil laten inspelen op de markt, moet je ook de besluitvorming in belangrijke mate leggen bij mensen die het meeste contact hebben met de markt en dat is als regel niet de “manager”. Als je iemand bepaalde taken geeft, dan moet je ook de daarbij passende verantwoordelijkheden bij diezelfde persoon leggen, en niet de taak en verantwoordelijkheid over verschillende afdelingen splitsen.
En als je wilt dat iemand het gevoel krijgt dat zijn gedrag ergens goed (of slecht) voor is, dan moet je dat tot uitdrukking brengen door mensen de consequenties van hun doen en laten te laten ervaren, tot en met een maandelijks uitgekeerde winstdeling. Tenslotte kan persoonlijke verantwoordelijkheid slechts vorm krijgen als talloze dodende regels worden afgeschaft. Wie immers een reglement heeft, verzint niets meer en neemt geen initiatieven.
Ook de rol van de “manager” is in een dergelijke organisatie een heel andere; hij is geen “toezichthouder” en “regelgever” (u dient…), maar een soort coach die bij voorkeur geen eigen kamer heeft en daardoor er soms achter komt wat er in zijn bedrijf allemaal gaande is. En medewerkers worden steeds meer hun eigen coach, nu ze vaak (altijd ?) beter weten wat er moet gebeuren dan de “manager”.
Deze organisatievorm is te prefereren. Werknemers worden liever serieus genomen dan dat zij slechts geacht worden blafmemo’s te lezen en ontslag van een groot aantal yuppen met lease-auto’s maakt de bedrijfsvoering goedkoper; beslissingen worden beter genomen en sneller uitgevoerd doordat degene die de besluiten neemt ze ook in daden omzet, en zo kunnen we nog een hele waslijst geven.
Piet Vroon 1990
Organisaties
Onlangs lag bij een kopieerapparaat een titelblad waarop stond: “de lerende organisatie”. Dat is een misverstand: de meeste organisaties zijn zo opgezet dat zij niets kunnen leren. De boel zit in elkaar op een manier die strijdig is met de wetten waaraan het menselijk gedrag gehoorzaamt.
Een hoogleraar bedrijfskunde vroeg zich af waarom individuen vaak intelligent handelen, en waarom bij grote groepen bijna altijd sprake is van een soort verstandeloosheid die wordt vertaald in rare beslissingen.
Zo hebben we bij bedrijven (en niet in de laatste plaats ziekenhuizen) de neiging te denken “hoe groter, hoe beter.” Vaak (altijd) is het omgekeerde het geval. Grote organisaties splitsen verantwoordelijkheden, men kent elkaar slecht, het geld zit in een verborgen naamloze pot, en het “management” heeft de neiging om alles in de hand te houden door middel van talloze reglementen die hoofdzakelijk overtreden worden.
Een man die in ons land op een vergelijkbare manier als Ricardo Semler te werk ging, is E. Wintzen. Hij leidt een bedrijf dat 25 jaar geleden begon als een eenmanszaak en 10 jaar geleden 3500 mensen telt. Wintzen heeft de wind mee gehad, maar dat geldt ook voor veel concurrenten die inmiddels failliet gingen of stil bleven staan. In het blad Economische Statistische Berichten zette Wintzen zijn visie nog eens uiteen.
In gezinnen en kleine groepen is het vanzelfsprekend dat onze taken gekoppeld zijn aan onze verantwoordelijkheden. Mensen functioneren goed als zij weten waarvoor zij moeten zorgen en als zij resultaten van hun handelen kunnen zien. In bedrijven en organisaties is dat niet anders. De werknemers moeten iets ervaren van het verband tussen hun gedrag en de lotgevallen van het bedrijf. “Het sloepenmodel” kan dat principe illustreren.
Op een groot schip heeft elk bemanningslid een taak die in het oog wordt gehouden vanuit de bureaucratie. Als het schip vergaat, stapt men in kleine aantallen in een sloep, wat betekent dat het verband tussen taak en verantwoordelijkheid opeens zowel hel anders als veel duidelijker wordt.
Schoonmaakbedrijven zijn ook een illustratie. Soms zorgt een persoon voor de vloeren, de ander voor de asbakken, de derde persoon reinigt de vensterbanken. Het resultaat is vaak dat slecht werk wordt afgeleverd. Dat wordt beter als één persoon de verantwoordelijkheid krijgt voor de hele kamer. Zo’n type taak heeft ook als voordeel dat het resultaat gemeten kan worden, wat binnen een grote organisatie vaak nauwelijks mogelijk is.
Om dit soort redenen heeft Wintzen zijn bedrijf opgedeeld in tientallen kleine werkmaatschappijen die vrijwel zelfstandig zijn. Een groot bedrijf bestaat dus als het ware uit veel kleine bedrijfjes. Stafafdelingen zoals personeelszaken en marketing bestaan niet. Dat is ook niet nodig: elke “cel” of “sloep” zoekt het maar uit en zorgt ervoor dat hij/zij overleeft in een raamwerk van algemene ideeëen. Elke maand komt men bijeen en bespreekt hoe de vlag erbij staat. In een groot bedrijf kom je er eventueel pas na veertig jaar achter dat de boel is vastgelopen (philips).
Dit principe leent zich voor meer toepassingen. De kredietverlening bij banken is in de handen gelegd van een aantal groepjes die elkaar adviseren. Het gevolg is dat een mislukking altijd afgewenteld kan worden en dat niemand ten volle verantwoordelijk is voor kredietverlening. Aan het besluit zijn immers nog tal van mensen te pas gekomen.Van fouten wordt in dit geval niets geleerd doordat niemand de fout ervaart als consequentie van zijn handelen.
Ook de (rijks) overheid is een voorbeeld, te meer omdat hier nog een probleem speelt. In geval van slecht management en geldwegsmijterij is er immers niets aan de hand. De hoeveelheid geld is bijna oneindig. Denk aan het gemak waarmee miljarden worden binnengesleept door accijnzen een dubbeltje te verhogen.
Wat te doen ? De rijksoverheid opblazen en vervangen door kleine eenheden ? Misschien wel, met bewaking van behoorlijk bestuur en het wegsturen van leidinggevenden die niet functioneren. Ook de universiteiten horen in dit rijtje thuis. Ze zijn te groot. Hef ze op of maak er kleine eenheden van.
Maar helaas, omdat bijna iedereen dol is op macht over zoveel mogelijk mensen, zal er niets gebeuren. Dat is jammer van de verspillingen van rond de vijftig miljard EUR die ontstaan doordat niemand geconfronteerd wordt met de consequenties van zijn of haar daden.
Managers
Managers zijn muisgrijze mannen die het land veelal onveilig maken in muisgrijze BMW’s of zwarte Mercedessen. Zo nu en dan komen zij wegens het naar de ondergang voeren van een bedrijf op televisie, waarna ze worden heengezonden met een miljoen aan contanten. Dit beeld is misschien eenzijdig, maar iedereen heeft nu eenmaal zijn beperkingen.
Er bestaan over management bijzondere ideeën. Ricardo Semler heeft een onderneming waarin de werknemers hun eigen werktijden bepalen, zij hebben over alles iets te vertellen en tal van functionarissen stellen hun eigen salaris vast. Bij vacatures wordt niet geadverteerd. Opengevallen plaatsen dreigen bezet te worden door 300 sollicitanten. Semler heeft dat voor elkaar gekregen op grond van drie principes: medezeggenschap, winstdeling en informatie.
Medezeggenschap is vaak een holle frase. De bedrijven zijn vaak te groot en te bureaucratisch om daar iets van te kunnen maken. Semler schrijft, zeer terecht, dat de mens al tienduizenden jaren heeft overleefd door slechts in beperkte kring samen te werken. Hij haakt daarop in door zijn onderneming of de fabrieken op te delen in vrij kleine eenheden. Het resultaat is een veel grotere inzet van de mensen en een forse stijging van de produktiviteit. Een enkel bedrijf in ons land heeft die filosofie ook en groeit tot dusver ook heel snel.
In de tweede plaats veranderde Semler de organisatiestructuur. De organisatie is zo “plat” als een dubbeltje; hij kent dus heel weinig hiërarchie. Mensen worden pas bevorderd als hun medemensen dat goed vinden, en twee keer per jaar worden wederzijdse functioneringsgesprekken gehouden, die kunnen leiden tot het een stapje terug doen van een leidinggevende.
Toen de fabriek of de onderneming verplaatst moest worden, ging het personeel de bus in en koos de op te kopen locatie. Waarom ? De werknemers of de echte werkers moeten het in de eerste plaats naar hun zin hebben. Het gevoel dat men zelf een belangrijke beslissing had genomen, ging samen met een verdrievoudiging van de produktiviteit in vier jaar. Semler gaat nog veel verder. Bij dienstreizen mag men op eigen gevoel van verantwoordelijkheid afgaan en 100 of 200 dollar per etmaal declareren. De kleine kas wordt niet op fraude gecontroleerd omdat je niet 99 procent van de mensen moet vernederen ter wille van een sporadisch geval van diefstal. Na een dienstverband van een paar jaar moet van functie worden gewisseld en nieuwkomers krijgen zelfs geen taak. Zij moeten een flink aantal werkterreinen beproeven en daarna pas een keuze maken.
Zoals aangestipt komen Semlers ideeën voort uit de evolutietheorie. Mensen dragen een heel lange geschiedenis in zich; 99,9 % van de tijd waren wij jagers in kleine groepen. Als je een mammoet zag, had je geen tijd om een leider te benoemen, een organisatieschema op te stellen, laat staan een praatgroep te beginnen. De jagers hadden er bovendien geen zin in te bekvechten over de vraag wie het dier zou doden; iedereen at immers mee. Analoog bestaan Semlers bedrijven uit kleine groepjes, waar de winst iedereen toekomt. Er zijn steeds minder “leiders” of mensen die denken dat ze “leider” zijn.
Een afdeling krijgt een bedrag en zoekt het maar uit. Gelijk delen is steeds het besluit. De “manager” (voor zover aanwezig) krijgt geen cent meer, net zo min als hij indertijd meer van de mammoet kon eten. Op de behoefte van de mensen om snel resultaten van hun gedrag te zien wordt ingeschoten door de winstdeling vele malen per jaar uit te keren. Bovendien krijgen alle medewerkers elke maand de hele boekhouding te zien, met inbegrip van alle salarissen. Begrijpt u niet wat er allemaal staat ? Daar is een snelcursus voor. Als “hoge” functionarissen zich voor hun openbaar gemaakte salaris generen, vinden zij waarschijnlijk dat zij overbetaald worden, aldus Semler, en zoeken zij vanzelf een andere functie in het bedrijf. Meestal zorgen de medewerkers daarvoor en het “management” neemt almaar af in de onderneming van Semler. Steeds minder managers.
De administratie is in zoverre overzichtelijk, dat de kostenplaatsen van 400 zijn verminderd tot 50. Een afdeling marketing bestaat niet. Marketing is ieders probleem. Iedereen kent de kosten, iedereen heeft een maandelijkse balans en iedereen weet dat een kwart van de winst voor hem/haar is. Klaar.
Een ambtenaar directeur bij de rijksoverheid verdient in schaal 16 ongeveer 100.000 EUR bruto per jaar, een juf of meester op de basisschool verdient 25.000 EUR. Het moet eenvoudiger worden om werkers te belonen en niet productieve mensen qua betaling te verlagen.... Die salarisstructuur moet andersom, een juf op de basisschool en andere echte werkers en doeners verdienen 45.000 EUR, "leidinggevenden" en vele ambtenaren verdienen 30.000 EUR.
